Business Start-Ups (ES)

El lienzo para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce habitualmente, el business model canvas (BMC en adelante). Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo.

Se trata de una herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur, que fue presentada “en sociedad” a través del “Business Model Generation” un libro absolutamente imprescindible (traducido al castellano como “Generación de Modelos de Negocio”).

En él además habla sobre las ventajas y desventajas de adoptar distintas estrategias de ingresos (freemium, long tail…) y su relación con las herramientas de los océanos azules.

Podemos emplearlo desde una fase muy incipiente ya que nos ayuda a pensar de forma ordenada. Debemos saber utilizarlo a la perfección para analizar nuestras ideas y proyectos.

El BMC ha convertido en código compartido entre emprendedores y empresarios para comunicar, debatir, revisar y comparar ideas de negocio.

Lean Startup method (Eric Ries)

Las ideas se trabajan sobre una cuadrícula que integra los aspectos más relevantes para construir un modelo de negocio. Aspectos clave que, de otro modo, podríamos llegar a obviar.

Debemos trabajar con él usando notas adhesivas de modo que podamos modificarlo de forma rápida y ágil. Además es recomendable imprimirlo en un gran formato para poder modificarlo también de forma colectiva y colaborativa en caso de equipos.

Distribuidas por los 9 cuadrantes del lienzo se encuentran la gran mayoría de las preguntas básicas que tenemos que hacer a nuestra idea de negocio.

Respondiéndolas podremos iremos  construyendo nuestro modelo de negocio.

El BMC no es un sustituto del Plan de Empresa. Es una herramienta práctica, rápida y ágil que nos permite acercarnos fácilmente, desde diferentes puntos de vista, a la complejidad de un nuevo negocio.

La idea de ‘prototipado’ debe estar presente desde un principio ya que habrá muchos aspectos que podrán cambiar según avancemos en la definición de nuestra idea.

Un negocio puede necesitar más de un lienzo en caso de requerirse el estudio en profundidad de diferentes segmentos de público, líneas de producto, canales…

 

El lienzo ofrece mucha flexibilidad a la hora de abordar cualquier idea, ya sea como análisis de una existente como de construcción de una nueva.

Aunque la forma de trabajo puede ser muy abierta, indicamos con los números el orden recomendado para acometer el BMC:

1. Segmentos de Clientes
2. Propuesta de Valor
3. Canales
4. Relación con Clientes
5. Fuentes de Ingresos
6. Recursos Clave
7. Actividades Clave
8. Socios Clave
9. Estructura de Costes

No obstante, este orden podría cambiar según las circunstancias.

> Business Model Canvas

Segmentos de Clientes

Una empresa atiende a uno ovarios segmentos de mercado.

Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente:

¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes?

¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?

¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

1. Mercado de Masas
   Gran grupo de clientes con necesidades y problemas similares.
2. Nicho de Mercado
   Segmentos específicos y especializados.
3. Mercado Segmentado
   Diferentes propuestas de valor para segmentos de mercado ligeramente diferenciados.
4. Mercado Diversificado
   Segmentos de mercado muy diferenciados entre ellos, sin puntos comunes.
5. Plataformas o Mercados Multilaterales
   Dos o más segmentos de mercado independientes pero todos necesarios para el modelo de negocio.

Propuesta de Valor

Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.

La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa.

También habla de nuestra estrategia competitiva:
¿precio?
¿personalización?
¿ahorro?
¿diseño?

Nuestra propuesta de valor puede contemplar diferentes aspectos diferenciales tales como:

• La novedad que suponga
• La mejora en rendimiento frente a otros
• La personalización que implique
• Su diseño
• El valor de la marca o su posición/status
• Su precio
• La reducción de costes
• La reducción de riesgos
• La accesibilidad que aporte
• Su comodidad de uso o utilidad

Canales

Las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación, distribución y venta.

Uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio:

¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?

El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra….

Los canales pueden ser:

• Directo
  – Equipo comercial
  – Ventas en internet

• Indirecto
  – Tiendas propias
  – Tiendas de Socios
  – Mayorista

Las fases del canal son:

1. Información
   ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios?
2. Evaluación
   ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluarnos?
3. Compra
   ¿Cómo nos compran?
4. Entrega
   ¿Cómo entregamos nuestra propuesta de valor?
5. Postventa
   ¿Qué atención postventa ofrecemos?

> Channels are the link between our added value and the customer segments

 

Relación con Clientes

Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.

Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de tangibilizar:

¿qué relación mantendremos con nuestros clientes?

¿que va a inspirar nuestra marca en ellos?

Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño y prototipado de servicios es algo fundamental.

Tipos de relaciones

• Asistencia Personal
  Comunicación REAL con persona que acompaña durante el proceso de venta.
• Asistencia Personal Exclusiva
  Dedicación específica de una persona a un cliente concreto.
• Autoservicio
  No hay relación directa con los clientes.
• Servicios Automáticos
  Autoservicios más sofisticados con procesos automáticos.
• Comunidades
  Colectivos vinculados al producto que resuelven problemas a clientes.
• Creación Colectiva
  La comunidad de clientes colabora con la empresa.

Customer relationships are the link between our added value and the customer segments

Fuentes de Ingresos

Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.

Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa.

Hemos de reflexionar y buscar otros modelos de negocios, donde planteemos la captación de ingresos de otro modo: venta, suscripción, freemium, etc…

Algunos ejemplos interesantes en el blog de Javier Megías [link].

Existen diferentes formas de generar ingresos:

• Venta de activos
• Cuota por uso
• Cuota de subscripción
• Préstamo / Alquiler / Leasing
• Concesión de Licencias
• Gastos de Corretaje
• Publicidad

Nuestro modelo de negocio no tiene porqué limitarse a una única forma de ingresos, pudiendo integrar varias vías diferentes.

Recursos Clave

Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer u proporcionar los elementos antes descritos.

Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el el hecho de consumir diversos recursos.

En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad.

Podemos distinguir cuatro tipos de recursos:

Físicos
Estarían en esta categoría activos físicos como fábricas, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta o redes de distribución.

Intelectuales
Elementos como marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes… Difíciles de desarrollar pero generan valor diferencial considerable.

Humanos
Personas. Más o menos especializados, más o menos importantes pero siempre presentes.

Económicos
Algunos negocios pueden requerirlos: líneas de crédito, efectivo, opciones sobre acciones, garantías económicas…

Actividades Clave

De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing…etc).

Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

Producción
Relacionadas con el diseño, fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior.

Resolución de problemas
Se relacionan con la búsqueda de nuevas soluciones personalizadas para cada cliente.

Plataforma/Red
Relativas a negocios basados en una plataforma o sistema que genere gran parte del valor. Suelen ser las relacionadas con la gestión, mantenimiento, prestación de servicios o promoción de la misma.

Socios Clave

Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.

En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías,  que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.

Podemos señalar tres motivaciones diferentes que nos motiven a establecer asociaciones:

Optimización y Economía de Escala
Relación básica de Cliente-Proveedor, busca optimizar recursos y actividades.

Reducción de Riesgos e Incertidumbre
Persiguen reducir riesgos en entornos de competitividad con un alto grado de incertidumbre. Pueden asociarse en algún área mientras compiten en otras (lobby).

Compra de determinados Recursos y Actividades
Estas asociaciones tienen su fundamento en la necesidad de obtener información, licencias o acceso a clientes.

Estructura de Costes

Los diferentes elementos del modelo de negocio conformarán la estructura de costes.

En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores.

Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se puede innovar.

Existen dos amplias clases de estructuras de costes:

Según Costes
Reducción costes y automatización o externalización de procesos como prioridad.

Según Valor
Creación de la propuesta de valor como prioridad.

Características de las Estructuras de costes:

Costes Fijos
No varían en función del volumen.

Costes Variables
Varían según volumen o producción.

Economías de Escala
A mayor producción, mayores ventajas.

Economías de Campo
Ventajas en función del área geográfica de actuación.

¡Es tu turno!

Dominar el Business Model Canvas es cuestión de práctica así que… manos a la obra. ¿Tienes una idea? ¿No?

Si no la tienes, elige cualquier negocio y analízalo. Y si la tienes, coloca lo que sabes en el Canvas. Utiliza notas adhesivas de colores y ve colocándolas con palabras claves en cada espacio.

¿Algo se te queda cojo? ¿Te falta información?

El Canvas es una herramienta de pensamiento viva. Debe evolucionar, cambiar, mejorar y ser cada vez más completo. Tu idea irá desarrollándose ante de tus ojos. ¡Adelante!

Hipótesis de mercado

Todos los modelos de negocio se basan en unas hipótesis de mercado.

Suponemos que el cliente existe, suponemos que seremos capaces de dar el servicio, que contaremos con la tecnología, los proveedores, las infraestructuras, la logística… y que todo ello nos permitirá obtener beneficios para hacer que la idea, no sea sostenible, sino también arroje beneficios.

¿Y si nuestras hipótesis no son correctas?

Descubrir, encontrar, ese cliente que hará que toda la máquina funcione. No debemos inventarlo sino descubrirlo y llegar a él.

Validación de hipótesis

Cuando lo tengamos identificado a nuestro cliente, frente a frente, tendremos que VALIDAR que cumple con nuestras suposiciones e incorporarlo definitivamente a nuestro modelo de negocio.

Si no las cumple… sigue leyendo >>>

¿Pivotamos?

Si no encontramos a nuestro cliente, tal vez, en la búsqueda, descubramos a otro. No tenemos porque desistir. Debemos PIVOTAR.

Aprovechar todo lo aprendido y seguir avanzando en la dirección que los clientes REALES nos marquen.

CheckList Autoevaluación

• He identificado los segmentos de clientes a los que se dirige mi idea
• Entiendo la importancia de la Propuesta de Valor
• Estoy analizando los diferentes canales por los que hacer llegar mi producto a los clientes.
• Veo la importancia de definir el tipo de Relaciones que voy a establecer con los clientes y cómo esto se apoya en el Marketing de mi empresa.
• Conozco mis fuentes de ingresos (y estoy buscando más)
• He listado todas mis Actividades Clave y las estoy relacionando con los Recursos Clave que necesitaré para llevarlas a cabo.
• Comprendo la importancia de contar con Asociaciones Clave que me ayuden en la ejecución de mis productos/servicios.
• He hecho mi estructura de costes y se cuánto cuesta mi idea.

Enlaces de Interés

Además de lo que hemos visto durante el módulo, puedes apoyarte y seguir profundizando en el Business Model Canvas en los siguientes enlaces.

• Creación de Business Model Canvas
• El Lienzo de Modelos de Negocio
• Cómo crear modelos de negocio
• Canvanizer
• Alex Osterwalder Website
• Osterwalder explaining the Business Model Canvas

Alexander Osterwalder: Tools for Business Model Generation