La comercialización de productos y servicios innovadores

Segmentación de clientes y de mercado

Una estrategia de marketing exitosa no trata de complacer las necesidades de todos, sino que se centra en las necesidades y deseos de un pequeño grupo de clientes, denominados mercado objetivo. La razón de acotar el mercado es simple y ya se ha reflejado en la lógica del análisis DAFO: las empresas de éxito enfatizan sus puntos fuertes y restan importancia a sus debilidades. Para ello buscan a los clientes que mejor se “ajustan” a los recursos y al conocimiento de la empresa. Además, es recomendable asignar una parte del presupuesto de marketing para abordar las necesidades de esas personas, puesto que son las que tienen más probabilidades de hacer la compra real del producto.

Tal vez tu mercado objetivo final no sean  los clientes más atractivos (por ejemplo los más ricos o los más exigentes). Esto no tiene importancia, siempre y cuando logres un ajuste correcto entre tu oferta de marketing y tus clientes objetivo, además debes mantener actualizados tus conocimientos y competencias para poder abordar, en un futuro, a los segmentos más atractivos del mercado.

Cada estrategia de marketing debe ser dirigida a un segmento de mercado específico, a un determinado grupo de clientes que comparten algunas características fundamentales, además este grupo debe ser accesible, grande y lo suficientemente rentable como para que merezca la pena venderles tu producto o servicio. Además, el segmento debe ser atractivo, desde el punto de vista del crecimiento y la competencia, ya que no es muy recomendable entrar en los mercados en los que los competidores luchan ferozmente por cada cliente. En estos mercados surgen las guerras de precios y la reducción de precios es perjudicial para todos.

Probablemente, la decisión de segmentación más importante tiene que ver con la elección del mercado de consumo, o la business-to-consumer (B2C) de empresa a consumidor, frente al mercado de empresas manufactureras y de servicios que necesitan las piezas, máquinas y servicios necesarios para construir el producto final o prestar el servicio para el cliente que paga. Este último también se conoce como el mercado de negocio a negocio, business-to-business  (B2B). Tu idea empresarial seguro que está en uno de estos mercados, pero todavía tienen que conocer algunas diferencias fundamentales entre ambos[1]:

• La complejidad y las cantidades que se venden en el mercado B2B. Un cliente individual podría estar comprando, por ejemplo, un televisor nuevo después de que el viejo se rompiera, o porque quiere disfrutar de las prestaciones que le ofrece una televisión “inteligente” capaz de conectarse a Internet y de comunicarse con tabletas y teléfonos inteligentes. Por otro lado, un cliente de negocios dedicado a la fabricación de televisores, comprará a sus proveedores  miles de partes  diferentes de forma mensual, semanal o incluso diariamente. Tales dinámicas de compra requieren de una gran capacidad y un flujo constante de productos de los proveedores elegidos. Esta es la razón por la que grandes empresas ven más allá del precio ofrecido y buscan alianzas y la integración de sus proveedores en las operaciones diarias. Si deseas trabajar con Inditex, descrita en uno de los capítulos anteriores, que ya tiene una gran capacidad de fabricación propia, tendrás que aceptar su forma de hacer las cosas. Tendrás que producir pequeñas series (“lotes”) de productos personalizados, como requieren los gerentes de Zara y otras tiendas de la marca de Inditex. Este enfoque se conoce como la gestión de la cadena de suministro, lo que significa que el socio principal ofrece las asociaciones y el compromiso a largo plazo con sus proveedores, a quienes se les da acceso a la información de marketing y otros recursos, necesarios para trabajar juntos en la satisfacción de los clientes. Por este motivo debes tomar en cuenta las ideas empresariales relacionadas con B2B, aunque no sean tan fáciles de conseguir.

• Aunque los mercados B2B representan grandes oportunidades para los nuevos empresarios, pueden ser demasiado exigentes si no posees un alto nivel de competencias profesionales. Estos mercados tienen altos estándares de calidad, con los que deberás trabajar, y  normas claramente definidas en cuanto a los plazos de entrega de productos. El personal de compra de tus socios empresariales cumplirá escrupulosamente estos estándares de calidad, ya que estarán altamente cualificados y tendrán una gran experiencia en el sector. Además, deberás atender este mercado personalmente, para crear una buena relación de negocios y asegurarte de que te perciben como un socio confiable. Aquí es donde la venta personal entra en juego, y los representantes de ventas son las personas clave para presentar la ventaja competitiva de la oferta de marketing.

 

Segmentación, focalización y posicionamiento

Volviendo al mercado B2C, donde la mayoría de nosotros tiene una amplia experiencia en la compra de diferentes productos y servicios de consumo, hay varias maneras de realizar la segmentación del mercado. La manera más obvia para identificar los segmentos del mercado potencial es elegir tu mercado de acuerdo con las regiones geográficas a las que puedes servir, ya sea dentro de un determinado país, en la Unión Europea (UE), o en cualquier otro lugar. Esta es la segmentación geográfica, que tiene mucho sentido si la ubicación de tus clientes implica diferentes necesidades y características. Por ejemplo, dentro de la UE puede haber importantes diferencias culturales entre los países mediterráneos (como Croacia, Grecia, Italia, Portugal, España), los países ubicados en el centro de Europa (incluyendo Austria, Alemania, etc.) y, por ejemplo, los mercados escandinavos (Dinamarca, Finlandia, Suecia, Noruega). Estas diferencias serán  muy importante al elegir ciertos productos y servicios, lo que supone una oportunidad real para la segmentación geográfica.

Otra forma lógica para agrupar tus clientes es la segmentación demográfica, que utiliza diferentes variables demográficas, como la edad, sexo, ingresos, educación, etc., para identificar grupos de clientes con necesidades, características y comportamientos específicos. Las diferencias entre estos grupos son tan notables que ningún emprendedor necesita una explicación específica sobre los diferentes enfoques para los clientes jóvenes y mayores, hombres y mujeres, personas pertenecientes a las profesiones de la clase obrera y los profesionales muy bien pagados, etc. Por ejemplo, si vas a abrir un restaurante de comida rápida saludable, necesitas definir claramente tus clientes utilizando criterios demográficos. Tienes que ser consciente que los clientes acostumbrados a las cadenas globales de comida rápida, como McDonalds o KFC, o a las de comida rápida europea, más locales, como Wimpy en Reino Unido, Nordsee en Alemania, o Telepizza en España, no son tu mercado objetivo. Más bien tus clientes objetivo serán otro tipo de grupos, como los niños de familias saludables que deseen evitar la obesidad infantil; jóvenes o profesionales maduros sin el tiempo, o la motivación, para preparar sus comidas en casa; vegetarianos y veganos, que podrían estar buscando una comida rápida sin renunciar a sus principios en la elección de alimentos, etc.

 

ACTIVIDAD DEL ESTUDIANTE:

Échale un vistazo al siguiente vídeo de You Tube en el que se explica el enfoque en la segmentación de mercado de McDonalds.

 

Trata de identificar los grupos de clientes para una empresa de comida rápida saludable de tu comunidad. ¿Es posible utilizar, para tu caso, cualquiera de las experiencias de marketing usadas por cadenas de comida rápida a nivel mundial?

La segmentación psicográfica está claramente delimitada por las clases sociales, siendo su núcleo las  personalidades y estilos de vida de las personas. Algunos siglos atrás, señoras y caballeros eran fáciles de identificar y tenían distintos patrones de consumo, muy diferentes de las clases trabajadoras. En la sociedad contemporánea las clases sociales se han mezclado y la estructura social proporciona, a casi todo el mundo, una gran cantidad de opciones de movilidad social, los valores y las motivaciones se convierten en conductores del comportamiento de los consumidores. Vendedores de todo el mundo han desarrollado diversos sistemas útiles para la segmentación psicográfica, como el VALS ™ la visión estratégica de negocios en los EE.UU. y Canadá, o el sistema CAMEO[2] de orientación global, desarrollado por el Grupo de Información Callcredit.

La segmentación por comportamiento está asociada a productos o servicios cuyo consumo se realiza en un determinado momento del día (como es el caso del café, el zumo de naranja, la mantequilla, la mermelada y otros artículos que se suelen consumir en el desayuno), o con una temporada anual, como la ropa de playa, decoraciones de Navidad, etc. Otra opción para desarrollar este tipo de segmentación del consumidor se basa en los beneficios del producto o servicio, según la percepción que tengan los consumidores del grupo objetivo. Los beneficios se suelen distribuir entre los diferentes niveles de servicio, o modelos de productos que se ofrecen. Prácticamente todos los lectores de este texto deben ser conscientes de las diferentes configuraciones de los coches, que pueden verse en las páginas Web[3] de los fabricantes. De igual modo funciona el ámbito de los servicios, por ejemplo, la mayoría de los basados en Internet (incluyendo el almacenamiento de copia de seguridad  en la nube, encuestas en línea, alojamiento de sitios Web, el uso de todo tipo de aplicaciones a través de Internet, etc) pueden probarse gratuitamente, incluso las versiones gratuitas y limitadas se pueden utilizar para siempre. Pero si al cliente realmente le gusta el servicio y desea obtener algunas de sus características avanzadas, entonces se le ofrecerán diferentes planes de precios que implican diferentes niveles de acceso al servicio. Además, hay otros enfoques, por ejemplo, una persona puede ser clasificada como un usuario existente y leal, un usuario existente sin la lealtad a la marca o empresa, un usuario potencial y un no usuario. Se requieren diferentes enfoques para cada una de estas categorías de clientes para gestionar una relación exitosa con los clientes que pertenecen a cada uno de estos grupos.

La focalización implica la elección de uno (o varios) segmentos de mercado en el que un empresario desea competir mediante el desarrollo de ofertas de marketing adecuadas. Si él, o ella, es lo suficientemente audaz (y tiene suficientes recursos), puede utilizar el marketing de masas y tratar a todo el mercado como una sola entidad a la que se puede dirigir con una oferta única e indiferenciada. Sin embargo, esta estrategia no es muy recomendable, ya que dicha práctica recuerda a tiempos pasados, cuando la fabricación de productos era escasa y los consumidores los compraban a precio razonable, pero que bajo ninguna circunstancia estaba establecido por el fabricante . Por ejemplo, Henry Ford, que diseñó y vendió el primer vehículo producido en serie – El Modelo T de Ford, pudo “escaparse” vendiendo sólo coches de color negro, aunque por un buen precio (véase la Figura 5). Su proverbio “cualquier cliente puede tener un coche pintado de cualquier color, siempre y cuando sea negro” se ha convertido en el ejemplo de esa era obsoleta de comercializar productos.

 

Figure 6. Ford Model T.

Descargado de https://commons.wikimedia.org/wiki/File:1921_Ford_Model_T_T3_Tourer_%2820017659425%29.jpg. Publicado originalmente en https://flickr.com/photos/42220226@N07/20017659425. Utilizado de acuerdo a los términos establecidos en la licencia Creative Commons Attribution 2.0 Generic.

 

El marketing segmentado implica la diferenciación entre las ofertas de marketing, es la norma del día, los empresarios pueden seleccionar varios mercados objetivos. Sin embargo, enfrentarse a varios mercados, con diferentes características, podría ser un enfoque muy arriesgado,  ya que los clientes que pagan por un mayor nivel de servicio, o por mejorar las características de calidad del producto, se podrían enfadar si se enteran de que una oferta, similar a la tuya, está a disposición de un grupo diferente de clientes y por un precio menor. Podrían cambiarse a un producto o servicio de menor precio, o elegir una oferta de la competencia. En ambos casos, tus ingresos y, sobre todo, tus beneficios, van a sufrir. Esta canibalización del mercado se puede evitar si se desarrollan diferentes marcas en diversos mercados de destino[4]. Las telecomunicaciones croatas han aprendido esta lección de marketing de manera efectiva con los líderes del mercado T-Mobile y VIPNET (propiedad del grupo austriaco Mobilkom), que ofrecen un servicio de primerísima calidad con estas marcas, mientras que desarrollan  ofertas dirigida a usuarios de compañías de bajo costo competidoras, como Tele 2 (propiedad de la compañía sueca), con marcas como bonbon (desarrollada por T-Mobile) y tomato (desarrollada por Vipnet).

 Otra opción de focalización, especialmente eficaz para los empresarios más pequeños con conocimientos y recursos especializados, es el marketing concentrado, que se produce en segmentos de mercado estrechos, conocidos como nichos de mercado. Hay muchas oportunidades para desarrollar nuevos negocios focalizándose en segmentos de mercado que no han sido atendidos adecuadamente por los competidores más grandes y tradicionales. Estos emprendedores deben tener un conocimiento profundo de los nichos de mercado y hacer todo lo posible para mantener buenas relaciones con sus clientes. Un gran ejemplo es la compañía suiza Laurastar, que ofrece soluciones de planchado profesional[5]  a precios muy altos. Sus principales productos cuestan unos 3.000 dólares en el mercado de EE.UU[6], unas 1.700 libras esterlinas en el Reino Unido[7] y unos 1.700 euros en Alemania[8]. A pesar de ser un precio increíblemente caro para una plancha, la empresa lo está haciendo muy bien al abordar las necesidades específicas de su nicho de mercado.

 

ACTIVIDAD DEL ESTUDIANTE:

Echa un vistazo al siguiente vídeo de You Tube sobre un anuncio del sistema de planchado Laurastar:

 

También puedes ver otros videos disponibles en el canal oficial de YouTube de la división australiana Laurastar: https://www.youtube.com/channel/UCN23I6BwaeOiRL30IQ7EYpg)

Piensa en los beneficios que los productos LAURASTAR ofrecen a los clientes. Identifica la segmentación y focalización utilizada por Laurastar y descríbelos.

 

Los avances en la tecnología de la información, y la aparición del comercio electrónico y otras formas de hacer negocios en Internet, han dado lugar al micromarketing, o el enfoque de marketing uno-a-uno. En pocas palabras, el perfil del cliente, como el realizado por la mayoría de las principales empresas de tecnología de la información (TI) en el mundo (incluyendo, pero no limitado a: Apple, Microsoft, Google …), ha permitido a las empresas de hoy en día aprender mucho acerca de las necesidades individuales de los clientes, de sus comportamientos y motivaciones. El uso de paquetes más asequibles de software y bases de datos masivas permiten a los proveedores de servicios orientarse al cliente de forma individual, mediante el desarrollo de ofertas de marketing personalizadas, y canalizadas hasta el consumidor por medios electrónicos (correo electrónico, mensajes SMS, etc. ). A esta tendencia se le conoce en marketing como “la próxima gran cosa” y, sin duda, vale la pena que sea utilizada por los emprendedores interesados en entrar en industrias tecnológicas.

Posicionamiento es el proceso en el que empresarios y gerentes de marketing tratan de alcanzar una posición única para los productos y servicios que se ofrecen, en relación con la posición que tienen sus competidores en la mente de su público objetivo. El primero en describirlo fue el vendedor estadounidense Jack Trout quien, más tarde, escribiría un influyente libro junto con Al Ries, “Posicionamiento: la batalla por tu mente”[9], donde los autores argumentan que es necesaria una posición única en la mente del cliente, ya que un consumidor medio se enfrenta a demasiados anuncios y, en el proceso, presenta dificultades en la percepción de todos los mensajes recibidos. Como resultado, todos los que consiguen pasar el filtro tienen que ver con las experiencias y los valores de los consumidores. Por lo tanto, la clave del éxito en el posicionamiento es conseguir una primera impresión favorable, haciendo referencia al liderazgo en el mercado de una manera sutil (por ejemplo, posicionamiento de Coca Cola como “La cosa real”, “The real thing”), o encontrando una característica relevante del producto o servicio que pueda desafiar al líder del mercado. Algunos de los ejemplos, utilizados por Ries y Trout, son la creación del posicionamiento de Avis vs Hertz, en el negocio de alquiler de coches, en términos de calidad de servicio (“Nos esforzamos más”, “We try harder”), o el posicionamiento de la bebida 7-Up (“Sin-cola”, “Un-cola”), se convirtieron en verdaderos “clásicos” de la industria del marketing y los cursos académicos de marketing.

 

ACTIVIDAD DEL ESTUDIANTE:

Échale un vistazo al siguiente video de Al Ries en Youtube:

 

También puedes ver otros vídeos publicados en el canal oficial de Al Ries: https://www.youtube.com/channel/UCgaGxtdvSrGZdf8IqI21sNA )

Basándote en la presentación de Al Ries identifica, al menos, un ejemplo de ser mejores vs. Ser diferentes en tu entorno económico. ¿Cómo se puede aplicar esta idea a tu idea empresarial?

 

Las estrategias de marketing y la ventaja competitiva

Otro popular ejemplo de posicionamiento está relacionado con la marca Coca Cola, que ha sido tradicionalmente reconocida por la forma de sus botellas y vasos, aunque su enfoque de marketing actual enfatiza, con éxito, una actitud positiva hacia la vida y el logro de la felicidad[10] mediante el uso del lema[11] “Destapa la felicidad”. La lista podría seguir y seguir, pero el estudio de casos concretos no proporciona suficiente información sobre la forma en que un emprendedor pueda lograr una ventaja competitiva que le permita posicionarse, exitosamente, frente a su competencia. El éxito de un posicionamiento competitivo se reconoce fácilmente: las empresas que poseen una ventaja competitiva sostenible son capaces de mantener los beneficios, significativamente más altos, que el promedio de la industria. Sin embargo, no es tan fácil de lograr y mantener una ventaja competitiva.

Muchas teorías han tratado de responder a esta pregunta, pero el impacto significativo, tanto en la teoría como en la práctica del marketing y la gestión, se ha logrado sólo por las teorías de posicionamiento del profesor de estrategia de Harvard, Michael E. Porter. Sus puntos de vista teóricos son muy fáciles de entender, requieren que pienses acerca de la estructura de la industria y cómo tu empresa debe comportarse dentro de una estructura dada. La situación de la competencia en una industria (es decir, un grupo de empresas competidoras, sirviendo la misma necesidad del cliente y compartiendo similitudes en tecnología y otras características) puede ser descrita por el modelo de las cinco fuerzas (ver Figura 8).

Figura 8. Estrategias competitivas genéricas de Michael Porter.

 

Descargado de https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Elements_of_Industry_Structure.svg Se utiliza de acuerdo con los términos, establecido por la licencia Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported

Cada una de las fuerzas, representadas en la figura anterior, se relaciona con una de las principales fuentes, lo que altera la capacidad competitiva de una empresa.

Las amenazas pueden provenir de nuevos participantes (es decir, de nuevas empresas que entran en una industria), o por productos de sustitución (que pueden ser utilizados para satisfacer las necesidades de los clientes que estás tratando actualmente – por ejemplo, leche vs. té, porque se consumen en el desayuno; ir al cine vs. salir a cenar, la compra de un coche frente a alquilarlo; etc.). Si estas fuerzas son fuertes en una industria, las empresas que actualmente compiten en ella lo pasarán mal tratando de encontrar la manera de neutralizarlas. Lo mismo sucede cuando los clientes, o proveedores, obtienen ciertas ventajas y empiezan a pedir mejores condiciones de negocios a los miembros de una determinada industria.

A medida que aumenta la presión, los competidores existentes se ponen nerviosos y empiezan las maniobras para mejorar su posición: éstas pueden ofrecer grandes descuentos, u otros beneficios para los clientes, con el fin de obtener la cuota de mercado de la competencia. La cuota de mercado es un importante indicador del éxito del marketing y se puede calcular, fácilmente, dividiendo tus propios ingresos entre los ingresos de toda la industria. La empresa con la mayor cuota de mercado es la líder del mercado, mientras que las otras son las seguidoras, o retadoras. Aunque es tentador tratar de quitar los clientes a los competidores, esto siempre ha sido un negocio arriesgado y costoso, que implica la utilización de descuentos y otros incentivos de marketing dirigidos a los clientes que se desea atraer. Si este comportamiento se convierte en una práctica habitual en una industria, surgirá una guerra de precios en la que todo el mundo está obligado a bajar constantemente sus precios, ya que los clientes “mimados” dejan de comprar a menos que se les ofrezcan mayores beneficios en cada compra. Por esta razón, los ataques basados en los precios de los competidores no siempre tienen que ser la forma predeterminada en la que todos se comporten. Puede haber diferentes maneras de competir sin bajar los precios, algunas empresas eligen, simplemente, tolerar a su competencia e, incluso, cooperar en algunos segmentos del mercado.

En cualquier caso, las fuerzas descritas pueden tener diversos grados de fuerza e influencia en las empresas que participan en una industria. Las estructuras mejores y más rentables, desde el punto de vista empresarial, se pueden encontrar en monopolios u oligopolios – empresas en las que un solo proveedor, o un puñado de ellos, poseen la capacidad  para proporcionar los productos o servicios requeridos por los clientes. Por otro lado, una fuerte competencia es la mejor opción para los clientes, ya que disfrutan de todos los esfuerzos que realizan las empresas competidoras para atraerlos. Aunque esto puede sonar tonto, independientemente de la situación competitiva (monopolio, oligopolio, competencia), las empresas deben seguir el consejo de M. E. Porter. A saber, las fuerzas de la competencia no se distribuyen por igual a lo largo de la estructura de cada industria, lo que significa que se pueden encontrar muchos “puntos clave”. Estos pueden ser nichos de mercado muy rentables pasados por alto por los competidores más grandes, segmentos con crecimiento sostenible, etc. Cada empresario, se supone que mirar de cerca su industria y, se posiciona en un punto tal que le ofrece una buena protección contra la influencia negativa de las fuerzas competitivas. Esto es más fácil decirlo que hacerlo, pero el enfoque de Porter sirve como consejo, también en esta área. (ver Figura 9).

Figura 9. Estrategias de marketing genéricas de Michael Porter.

Descargado de https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_Porter’s_Three_Generic_Strategies.svg. Utilizado de acuerdo con los términos establecidos por la licencia Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported

La figura anterior ilustra las estrategias genéricas de marketing que, se supone, proporcionan  una receta única y fácil de implementar, independientemente de la naturaleza de la propia empresa y de la industria a la que pertenece (por eso se llama “genérica”).

La diferenciación y el liderazgo en costes son dos formas fundamentales en que los empresarios pueden posicionar sus empresas. La posición de bajos costes es sencilla y aconseja hacer negocios con el máximo cuidado en la reducción de costes, que se pueden traducir en los precios más bajos del mercado. Este lo hará una empresa que desea involucrar a sus competidores en una lucha por la cuota de mercado, basada en el precio. Si la cuota de mercado no es el objetivo de un competidor de bajo coste exitoso, teniendo en cuenta que todos los competidores cobran un precio similar por sus productos o servicios, esta empresa disfrutará de un nivel mucho más alto de ganancias. Por lo tanto, va a lograr la ventaja competitiva en la industria. Hay muchos ejemplos de empresas exitosas que emplean esta estrategia, como los minoristas europeos Aldi, Lidl, o Kaufland; la sueca de telecomunicaciones Tele 2, que ofrece grandes descuentos para la comunicación móvil en toda Europa; las aerolíneas de bajo costo, como EasyJet, Ryanair y muchas otras, que vuelan sólo de punto-a-punto, en lugar de ofrecer una amplia conectividad; etc.

Los clientes que buscan precios bajos, están buscando un valor que no es igualmente apreciado por otros clientes, más sofisticados, que desean obtener un producto de alta calidad, diseño exquisito, alta reputación: algo especial. Si tomamos como referencia a los coches, un Audi, BMW o un Mercedes Benz será apreciado por aquellos clientes en busca de un diseño y calidad alemana excelente y fiable; Volvo suele comprarse por familias que buscan de un vehículo seguro, pero que todavía comunica que el propietario es un miembro respetable de la sociedad; una persona que quiera mostrar su personalidad “deportiva” y adinerada, estará buscando un coche como un Porsche. Todas estas marcas están comunicando una forma diferente de valor para sus clientes, pero tienen un tema común: el valor no está relacionado con el precio más bajo del el mercado. Los consumidores frugales irán a por los vehículos de bajo costo, como los producidos por la marca rumana Dacia, miembro del grupo Renault. El tipo de ventaja competitiva que se proporciona a los clientes, sobre la base de beneficios únicos, se llama la diferenciación, la que, obviamente, requiere un mayor nivel de costes y también un precio de prima mucho más alto, en comparación con otros productos o servicios no diferenciados. Sin embargo, esto no significa que los diferenciadores (es decir, las empresas, el empleo de este enfoque) puedan relajarse con sus costes. Los costes deben mantenerse en línea con el valor que los clientes otorguen al producto o servicio, por esta razón la ventaja competitiva se relaciona con los beneficios obtenidos.

La peor posición (o, para ser más precisos, sin posición de ningún tipo) está siendo alcanzada por las empresas que ofrecen ” de todo para todos”. Según ME Porter, estas empresas tratan de juntar los costes más bajos con carácter único, aunque esta estrategia termina por salirles más cara que los que emplean la estrategia de liderazgo en costes, además de ser menos reconocible y, por lo general, no tan únicos, en comparación con diferenciadores de éxito. Este tipo de empresa sería la misma versión de un “aprendiz de todo, maestro de nada” según Porter, refiriéndose a que es como estar atrapado en el medio (vuelve a echar un vistazo a la figura 9). Lo mismo podría decirse de las empresas que aún utilizan el marketing de masas, sin reconocer claramente su mercado objetivo, y sin realizar actividades de posicionamiento adecuadas.

La fuerza y el tamaño de la empresa, así como su ambición en marketing estratégico, determinarán el tamaño del segmento objetivo. Si una empresa es líder en el mercado, o un seguidor fuerte con gran cantidad de recursos, probablemente tratará de dominar todo el mercado, es decir, participará en una lucha por la cuota de mercado. En términos de estrategias genéricas de Porter, se buscará el liderazgo del mercado en toda la industria, ya sea por dirigirse a segmentos muy amplios, o participar en la comercialización de varios segmentos.

El marketing concentrado, descrito anteriormente, es usado, generalmente, por empresarios  menos ambiciosos o más pequeños, que se centrarán en un pequeño objetivo bien definido,  el nicho de mercado. Esto se suele describir como la estrategia centrada en el mercado. Aquí, los consejos sobre cómo evitar la situación de quedar “atrapado en el medio” siguen siendo válidos. Se abren dos oportunidades para el éxito de este enfoque – ya sea basándose en el liderazgo en costes, o la diferenciación. La necesidad de muchos consumidores preocupados por su salud, de encontrar una opción de comida rápida saludable, ha sido reconocida en los EE.UU. por empresas como Subway y Chipotle, que tratan de convencer a los clientes de que sus productos son más frescos, y más saludables, que los de la competencia[12]. Si bien esta puede ser una buena manera de lograr la diferenciación, el liderazgo enfocado en costes lo utilizará el más barato de todos los restaurantes chinos, indios, u otros lugares de comida para llevar que se puedas encontrar en tu lugar de residencia. Otro ejemplo para el liderazgo enfocado en costes es la famosa empresa de muebles sueca Ikea, que originalmente se dirigía a clientes con bajos ingresos que, aún así, querían comprar muebles bien diseñados. La compañía logró bajar sus precios, mediante la utilización de diseños inteligentes, y por el desplazamiento de los costes de transporte y montaje a los propios clientes, en forma de proyectos “Móntalo tú mismo”, acompañados de manuales de instrucciones sencillos, por lo que empezaron a cobrar, adicionalmente, el servicio de transporte y  montaje[13].

 

ACTIVIDAD DEL ESTUDIANTE:

Echa un vistazo al siguiente video de You Tube sobre una entrevista con el profesor de Harvard, Michael Porter, explicando su concepto de las cinco fuerzas en una industria:

 

También hay un video muy útil de profesor Michael Porter pronunciando una conferencia sobre la estrategia de marketing, en la Universidad de Carolina del Norte:

 

(Es un video largo, por lo que puedes optar por ver sólo la parte esencial para esta actividad – desde la marca 9.00 hasta la 18.00, discutiendo la estrategia competitiva).

Discute los conceptos de cinco fuerzas competitivas posicionando la estrategia de negocio genérico. ¿Cómo aplicas esto a tu idea empresarial?

 

[1] Fuente: Saylor.org academy: Principles of Marketing open education resource, http://www.saylor.org/site/textbooks/Principles%20of%20Marketing.pdf, pp. 99-103.

[2] Mira: http://www.callcredit.co.uk/products-and-services/consumer-marketing-data/segmentation-analysis/cameo-global-classifications/cameo-international para ampliar la información.

[3] Por ejemplo, mira en: http://www.bmw.com/com/en/general/carconfigurator/content.html para los modelos BMW.

[4] Véase el tema 6 para una discusión sobre la marca.

[5] Véase  la página web corporative (en ingles) en: http://www.laurastar.com/en, para más información.

[6] Comparar: http://www.amazon.com/Laurastar-Pulse-Ironing-System/dp/B00IX2F6QA

[7] Comparar: http://www.amazon.com/Laurastar-Pulse-Ironing-System/dp/B00IX2F6QA

[8] Comparar: http://www.amazon.com/Laurastar-Pulse-Ironing-System/dp/B00IX2F6QA

[9] Ries, A., Trout, J. Positioning: The Battle for Your Mind, McGraw-Hill Education, New York, 2001 (soft cover edtion).

[10] Modificado de: https://en.wikipedia.org/wiki/Positioning_%28marketing%29

[11] Fuente: http://www.coca-colacompany.com/CokeSlogans/

[12] Fuente: http://www.businessinsider.com/americas-favorite-healthy-food-is-chipotle-2015-7

 [13]Fuente: R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Michael A. Hitt: Understanding Business Strategy: Concepts and Cases (2nd Ed), Cengage Learning, Boston, p. 99